تحتفل بنفت هاب هذا العام بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين لتأسيسها. أسس نائب رئيس مجلس الإدارة، سيف صغري، الشركة في عام 1999 بهدف تزويد الموظفين في جميع الشركات بنفس الامتيازات التي يتمتع بها الموظفون في الشركات المدرجة على قائمة فورتشن 500. بعد 25 عاماً من توليه منصب الرئيس التنفيذي، وبعد بيع الشركة في ربيع هذا العام، انتقل صغري إلى منصب جديد كنائب لرئيس مجلس الإدارة. وللاحتفال بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين، نعود بالذاكرة إلى الماضي لنتعرف أكثر على ما أنجزته بنفت هاب على مدار أكثر من عقدين من الزمن في تسهيل حياة الموظفين في عشرين دولة.
س: ما الذي ألهمك لتأسيس بنفت هاب؟ هل كانت هناك لحظة إلهام محددة، أو شعور متزايد بوجود شيء مفقود في السوق؟
صغري: هناك جزءان لهذه القصة. أولاً، لدي تاريخ من تأسيس الشركات التي كانت نماذج أعمالها عبارة عن تجميع الشركات الصغيرة، حيث قمنا بتجميع آلاف الشركات الصغيرة للحصول على نفس القوة الشرائية التي تتمتع بها الشركات العالمية. وأثناء إدارتي لتلك الشركات الناشئة، لم أتمكن أبدًا من الحصول على نفس الامتيازات والمزايا التطوعية الرائعة لموظفيّ التي كانت الشركات الكبرى مثل البنوك قادرة على الحصول عليها - مثل تذاكر السينما المخفضة وعضويات الصالة الرياضية. كنت أشعر بالإحباط بسبب عدم إمكانية الوصول إلى الشركات الصغيرة وفكرت في كيفية تقديم مثل هذا الحل من خلال تطبيق نموذج التجميع.
ثانياً، كانت شبكة الإنترنت ظاهرة جديدة في التسعينيات، وبالتالي توصلنا إلى فكرة وضع هذه الخصومات للموظفين على الإنترنت والسماح للشركات وموظفيها بتسجيل الدخول والوصول إليها. ومن خلال تقديم مواقع تحمل علامة العميل التجارية لكل شركة، وصلنا بسرعة كبيرة إلى 100 ألف مستخدم من الموظفين. ما فعلناه بشكل مختلف عن البنوك الكبرى هو دمج التكنولوجيا في صميم عروضنا. وهذا يعني أنه كان لدينا سوق خصومات افتراضية متطورة للغاية مقابل صفحات الويب التي أنشأتها الموارد البشرية الفردية التي كانت قياسية في ذلك الوقت. وبمجرد أن بدأنا العمل، رأت العديد من هذه الشركات الكبرى أنه حل متفوق ومجاني وسرعان ما انتقلت إلى استخدام منصتنا أيضاً. وعندها بدأنا بالفعل في كسب عملاء كبار، بما في ذلك 5 من أكبر 10 شركات من أصحاب العمل في الولايات المتحدة .
س: كيف كانت تبدو صناعة استحقاقات الموظفين قبل 25 عاماً؟ هل رأى أصحاب العمل قيمة سوق المزايا الافتراضية؟ وكيف تغيرت خلال العقدين الماضيين؟
صغري: على مستوى العالم، كنا أول من أطلق حلاً للمزايا عبر الإنترنت لأصحاب العمل على مستوى العالم. كان البديل الوحيد هو أن تدير الشركات صفقاتها وعروضها بنفسها. لقد بدأنا بحوالي 20 صفقة فقط - على الرغم من أن لدينا الآن الآلاف منها - مما أزال الكثير من العمل عن كاهل فرق الموارد البشرية التي كانت تكافح من أجل إدارة هؤلاء التجار أو إبقاء الموظفين على اطلاع على أحدث الخصومات.
في عام 1999، كنا أيضاً رواداً في مجال البرمجيات كخدمة - فحتى أوائل الألفية الثالثة، كان معظم الناس يقومون بتنزيل البرامج أو التعامل مع الصفقات خارج الإنترنت. وفي غضون عامين، ظهر عدد قليل من المنافسين الآخرين الذين قاموا بنسخ الفكرة. كانت صناعة المزايا في ذلك الوقت تتمحور حول المزايا الطبية الأساسية، لذلك كنا بداية حل هذه المشاكل لأصحاب العمل الذين أرادوا تقديم خصومات أو مزايا طوعية للقوى العاملة لديهم. في هذا الوقت تقريبًا بدأت الصناعة بأكملها تدرك أن الموظفين يريدون أكثر من مجرد مزايا طبية أساسية، وأنا فخور بأننا كنا في طليعة من واجهوا هذه التحديات.
في السنوات العشر الماضية، كان التغيير الكبير هو أنه بمرور الوقت أصبحت هذه المزايا الطبية الأساسية نفسها سلعة - في الواقع عروضاً أساسية يجب على أصحاب العمل تقديمها إذا أرادوا جذب المواهب. لذا، فلكي تميز نفسك اليوم عند التوظيف، عليك أن تقدم مزايا أخرى. ويكمن التحدي بالطبع في مكان العثور على تلك العروض الجذابة، وكيفية إيصال المزايا. لقد أحدث هذا التحول الكبير إلى المزايا غير الأساسية وحزم التوظيف الأكثر تخصيصاً ثورة حقيقية في هذا المجال. وهذا شيء آخر أصبح الآن أساسياً في BenefitHub - التخصيص الحقيقي باستخدام الذكاء الاصطناعي.
س: هل كانت هناك أي تطورات غير متوقعة على مدار تاريخ الشركة؟
الصاغري: نعم، هناك عدد منها. بالفعل، كان تجاوز خصومات التجزئة إلى المزايا الطوعية تحولاً كبيراً. لقد بدأنا بالاهتمام بالتأمين وأدركنا أنه يمكننا تقديم التأمين على المنازل والسيارات من خلال العمل كوكالة تأمين مرخصة. لقد كانت إضافة غير متوقعة كانت رائعة وكان أداؤها جيداً جداً بالنسبة لنا. شيء آخر غير متوقع - لم نعتقد في الأصل أننا سنكون قادرين على خدمة عملاء كبار حقًا، لكن اتضح أنهم بحاجة إلينا. نحن نخدم حاليًا 34% من قائمة فورتشن 50، و5 من أكبر 10 أرباب عمل كبار.
وفي حين أنه من الأسهل أن نضع مواردنا المحدودة في سوقنا الأساسي للشركات الكبيرة، إلا أنني أتوقع أننا سنواصل التركيز أيضاً على خدمة الشركات الأصغر حجماً، حيث يعمل ما يقرب من 50% من جميع العاملين في أمريكا. لا أحد في السوق يتعامل مع هذه الشريحة بنجاح.
س: كيف غيرت التكنولوجيا من رؤيتك الأصلية للشركة؟
صغري: ما تغير على مر السنين هو في المقام الأول القدرة على كتابة برامج للحلول المعقدة - فقد أصبح الأمر أسهل وأسرع بكثير. فما كان يستغرق شهوراً لتطويره يستغرق الآن أياماً. كما أننا نستخدم حالياً 3 محركات للذكاء الاصطناعي على منصتنا بالفعل، وهو تغيير جذري للغاية. شيء كبير آخر تغير - عندما بدأت بنفت هاب، كان لدى جميع مزودي الحلول مثلنا مراكز بيانات وخوادم خاصة بهم. الآن الجميع في السحابة.
س: كيف تم استقبالك عندما بدأت في الانتقال إلى استهداف الشركات الكبرى؟ هل كان الأمر سهلاً؟ هل واجهتم أي تحديات؟
صغري: بمجرد أن فزنا بأول عميل ضخم لنا، وهو صاحب العمل الضخم ومجموعة سيتي جروب المصرفية الضخمة، والتي كان لديها أكثر من 200 ألف موظف، أصبح من الأسهل بكثير الفوز بشركات كبيرة أخرى حيث تمكنا بسهولة من تهدئة أي مخاوف أمنية. وبطبيعة الحال، أصبحت المخاوف الأمنية أعلى في الوقت الحاضر، مما يجعل البيع للمؤسسات الكبيرة أكثر صعوبة على الرغم من التقدم في مجال الأمن السيبراني. وبالطبع، بمجرد أن حصلنا على بعض الشركات المدرجة على قائمة فورتشن 500، أصبحنا مزوداً جذاباً للغاية. وقد ساعدنا أيضاً أننا كنا لفترة من الوقت الشركة الوحيدة في السوق .
س: ما أكثر عنصر في الشركة تفتخر به؟
صغري: هناك عدة عناصر تتبادر إلى ذهني. أولاً، أننا كنا الأوائل في السوق، وأننا ظللنا باستمرار الشركة الرائدة في السوق. كما أنني فخور جدًا بأن لدينا 34% من عملاء Fortune 500 كعملاء. وأعتقد أن هناك عدد قليل جداً من الشركات في العالم التي يمكنها ادعاء ذلك. فالفوز بأكبر العملاء وأكثرهم تطلبًا في العالم - هؤلاء ليسوا عملاء يسهل الفوز بهم وخدمتهم والحفاظ عليهم، وقد فعلنا ذلك دون خارطة طريق لأننا كنا الأوائل. وأخيراً، أنا فخور بالفريق الرائع الذي بنيناه على مر السنين. وبالطبع، لقد ارتكبت أيضاً آلاف الأخطاء، ولكن خلال كل ذلك، واصلنا تنمية فريقنا وكذلك الإيرادات في كل سنة من السنوات التي عملنا فيها. نحن محظوظون جداً لأننا لم نمر بسنة ركود أبداً، حتى خلال فترة الركود الاقتصادي عام 2008 أو جائحة كوفيد-19 .
س: إذا كان بإمكانك العودة إلى الوراء، هل كنت ستفعل أي شيء بشكل مختلف؟
صغري: بالطبع، هناك الكثير من الأحكام الخاطئة التي لا يمكن سردها هنا. كنت أود لو أنني تجنبت آلاف الأخطاء التي تأتي مع طبيعة الشركة الناشئة. وحتى مع ذلك، فإن الوقت الضائع والإيرادات الضائعة كانت تجارب تعليمية.
س: إذا كان عليك أن تخمن، أين ترى الصناعة و BenefitHub بعد 25 عاماً أخرى؟
صغري: إن التخصيص مهم جدًا بالفعل، ولكن توقعي هو أنه سيصبح أكثر أهمية. فحتى العامين الماضيين، كانت مزايا الموظفين حتى العامين الماضيين "مقاس واحد يناسب الجميع" حيث تقدم للجميع نفس العروض. وجهة نظري في هذا الأمر هي أن الشركات، وخاصة الكبرى منها، لديها مجموعات سكانية متنوعة بحيث لا يمكنك إرضاء الجميع من خلال اتباع نهج شامل. فالتركيبة السكانية المختلفة، مثل العمر، والجنس، والحالة العائلية، وما إلى ذلك، تخلق بالفعل تفضيلات واحتياجات مختلفة. والآن، مع الانتشار الهائل للمزايا والعروض، هناك الكثير من المزايا والعروض، هناك الكثير مما تحتاج إلى وضع ما هو مناسب لمستخدميك أمامهم مباشرة، وإلا سيضيع. على منصتنا الخاصة، انتقلنا من العشرات إلى الآلاف من العروض، وهو عدد كبير جداً يصعب الخوض فيه. لذا، مرة أخرى، لا يحتاج مقدمو الخصومات إلى تخصيص العروض فحسب، بل يحتاجون أيضًا إلى وضع العروض ذات الصلة في المقدمة. وحتى الآن، لا يزال معظم مزودي المزايا لا يقومون بما يكفي من التخصيص.
قد يتغير ذلك قريبًا مع الاعتماد الواسع النطاق للذكاء الاصطناعي. أتوقع أن يكون للذكاء الاصطناعي تأثير كبير على التخصيص، وكل شيء آخر. يمكن للموظفين أن يخبروا مساعد الذكاء الاصطناعي بما يبحثون عنه بالضبط، وسيقوم بتعبئة أفضل العروض لاحتياجاتهم الخاصة. حتى إذا لم يحدد الموظفون ما يحتاجون إليه، سيتمكن الذكاء الاصطناعي من إجراء تخمين مستنير للغاية بشأن ما سيثير اهتمامهم. سيكون هذا أكثر تطوراً بكثير مما تم استخدامه على مدى السنوات الـ 25 الماضية. وخير مثال على ذلك شركة أمازون، وكيف تحولت من كونها بائع كتب إلى امتلاكها ملايين المنتجات على منصتها. على الرغم من ذلك، طالما استمروا في عرض المنتجات ذات الصلة والبدء في اقتراحها بناءً على عمليات البحث السابقة وآلاف نقاط البيانات المجمعة الأخرى، سيظل متسوقو أمازون متفاعلين بشكل كبير. الذكاء الاصطناعي الجيد بالإضافة إلى وظيفة البحث الجيد هو المستقبل. هذا، بالإضافة إلى إضافة المزيد من المزايا باستمرار من أجل تلبية احتياجات جميع العاملين.
س: ماذا عن التنويع في فئات أخرى غير التجارة الإلكترونية؟
الصاغري: من المرجح أن تحافظ BenefitHub على مبدأها التأسيسي المستمر - وهو أننا هنا لنقدم قيمة للناس. نحن نهتم بعافية الموظفين - ولهذا السبب أتوقع أن نستمر في التوسع أكثر في فئتين ضخمتين هما العافية المالية والعافية الصحية. لا يوجد تقريبًا أي شيء لا يجب أن يكون لدينا على منصتنا يقدم خصومات ويساعد الموظفين على توفير المال وتحسين حياتهم.
س: ما هي الخطوة التالية بالنسبة لك مع انتقالك إلى منصب نائب رئيس مجلس الإدارة؟
صغري: دوري الآن أكثر استراتيجية بكثير. فبدلاً من إدارة الأعمال اليومية كما كنت أفعل كرئيس تنفيذي، سأركز الآن على الاستراتيجية، ودعم رئيسنا التنفيذي الجديد، والبحث عن أفكار جديدة. والآن بعد أن حصلنا على دعم شركة الأسهم الخاصة Inverness Graham، هناك الكثير من الفرص الجديدة والمثيرة التي نتطلع إليها، بما في ذلك الاستحواذ الذي تم الإعلان عنه مؤخراً على شركة Abenity، وهي شركة أمريكية تقدم برامج الامتيازات الخاصة.
وأخطط أيضاً للمشاركة بفعالية أكبر مع شركة Voluntary Advantage، وهي جمعية المزايا التطوعية الرائدة في السوق، حيث أنا عضو مجلس إدارة.
سيف صغري هو رائد أعمال متمرس ورئيس تنفيذي متمرس يتمتع بسجل حافل في تأسيس وقيادة أربع شركات ناشئة ناجحة للتخارج. ومن أبرز إنجازاته تأسيسه لشركة BenefitHub في عام 1999 حيث شغل منصب الرئيس التنفيذي، ونجح في تنمية الشركة لتصبح شركة رائدة عالمياً في مجال خصومات الموظفين والمزايا التطوعية. وفي ظل قيادته، توسعت شركة BenefitHub لتشمل أكثر من 10,000 عميل في 20 دولة، بما في ذلك 32% من قائمة فورتشن 50. وبعد استحواذ شركة "إنفيرنيس غراهام" على "بنفت هاب" مؤخراً، يشغل سيف الآن منصب نائب رئيس مجلس إدارة الشركة، ويواصل المساعدة في توجيه توجهها الاستراتيجي.
اطلع على مجموعة الذكرى السنوية الـ 25 لـ BenefitHub هنا وتواصل معنا لمعرفة المزيد عن عروضنا وصفقاتنا الاحتفالية!